Archiv für den Autor: Benjamin Haarhaus

Maslows Bedürfnishierarchie

Mas­low Bedürf­nis­hier­ar­chie zählt zu den bekann­tes­ten Inhalts­theo­rien der Arbeits­mo­ti­va­tion. Sie ver­sucht, mensch­li­ches Ver­hal­ten durch ver­schie­dene Motive und das Aus­maß ihrer Befrie­di­gung zu erklären.

Maslow_Pyramide

Mas­lows Bedürf­nis­hier­ar­chie (Mas­low, 1943)

Die Theo­rie basiert auf drei Grund­an­nah­men: (1) Mas­low nimmt an, dass es sich mensch­li­che Bedürf­nisse in fünf Kate­go­rien ein­tei­len lassen.

  • Phy­sio­lo­gi­sche Bedrüf­nisse: Essen, Trin­ken, Schla­fen etc.
  • Sicher­heits­be­dürf­nisse: Schutz vor Gefahren
  • Soziale Bedürf­nisse: Zuge­hö­rig­keit, Ver­trauen, Nähe
  • Indi­vi­dual­be­dürf­nisse: Aner­ken­nung, Erfolg, Wertschätzung
  • Bedürf­nis nach Selbst­ver­wirk­li­chung: per­sön­li­che Ent­fal­tung, die Per­son wer­den, die man sein möchte.

Die fünf Bedürf­nis­ka­te­go­rien unter­teilte er noch­mals in die bei­den Kate­go­rien Defi­zit­be­dürf­nisse (phy­sio­lo­gi­sche Bedürf­nisse, Sicher­heits­be­dürf­nisse und soziale Bedürf­nisse) und Wachs­tums­be­dürf­nisse (Indi­vi­dual– und Selbst­ver­wirk­li­chungs­be­dürf­nisse). (2) Die zweite Grund­an­nahme besagt, dass je weni­ger ein Bedürf­nis befrie­digt ist („Bedürf­nis­de­pri­va­tion“), umso stär­ker der Drang ist, es zu befrie­di­gen. Mas­low fügte spä­ter hinzu, dass diese Annahme nicht für das Bedürf­nis nach Selbst­ver­wirk­li­chung gelte. Hier ist es umge­kehrt: Ein hohes Maß an Selbst­ver­wirk­li­chung lässt den Drang nach wei­te­rer Selbst­ver­wirk­li­chung nicht sin­ken, son­dern stei­gen. (3) Mas­low nimmt wei­ter an, dass mit stei­gen­der Bedürf­nis­be­frie­di­gung das nächst­hö­here Bedürf­nis akti­viert wird. So wird das Bedürf­nis nach Sicher­heit erst dann wirk­sam, wenn phy­sio­lo­gi­sche Bedürf­nisse befrie­digt sind.

wei­ter­le­sen…

Kurzfragebogen zur Erfassung von Allgemeiner und Facettenspezifischer Arbeitszufriedenheit (KAFA)

Der Kurz­fra­ge­bo­gen zur Erfas­sung von All­ge­mei­ner und Facet­ten­spe­zi­fi­scher Arbeits­zu­frie­den­heit (KAFA) folgt dem Kon­struk­ti­ons­prin­zip des Job Descrip­tive Index und Arbeits­be­schrei­bungs­bo­gens. Arbeits­zu­frie­den­heit wird darin nicht direkt gemes­sen, son­dern aus wer­ten­den Beschrei­bun­gen abge­lei­tet. Zu einem Ober­be­griff (z. B. „Mein/e Vorgesetzte/r“) wer­den posi­tive und nega­tive Eigen­schaf­ten und Ver­hal­tens­wei­sen vor­ge­ge­ben (z. B. „ist fair“ oder „ist da, wenn man ihn/sie braucht“), zu denen die Befrag­ten jeweils ange­ben sol­len, ob bzw. wie stark sie auf den Ober­be­griff zutref­fen. Die Arbeits­zu­frie­den­heit als eva­lua­ti­ves Urteil über die Arbeit bzw. Teil­as­pekte der Arbeit spie­gelt sich in der Zustim­mung bzw. der Nicht-Zustimmung zu den posi­ti­ven und nega­ti­ven Beschrei­bun­gen wider.

wei­ter­le­sen…

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Herz­bergs Zwei-Faktoren-Theorie (Herz­berg, Maus­ner, & Sny­der­man, 1959) zählt zu den Inhalts­theo­rien der Arbeits­mo­ti­va­tion. Sie basiert auf der Annahme, dass Zufrie­den­heit und Unzu­frie­den­heit keine End­punkte einer bipo­la­ren Skala sind. Statt­des­sen wird ange­nom­men, dass Zufrie­den­heit und Unzu­frie­den­heit zwei von­ein­an­der unab­hän­gige Dimen­sio­nen dar­stel­len. Herz­berg nimmt also an, dass das Gegen­teil von Zufrie­den­heit nicht Unzu­frie­den­heit, son­dern „Nicht-Zufriedenheit“ bzw. die Abwe­sen­heit von Zufrie­den­heit ist. Umge­kehrt ist auch das Gegen­teil von Unzu­frie­den­heit nicht Zufrie­den­heit, son­dern die Abwe­sen­heit von Unzu­frie­den­heit, oder „Nicht-Unzufriedenheit“ (Herz­berg, 1986).

wei­ter­le­sen…

Porter Need Satisfaction Questionnaire (PNSQ)

Der Por­ter Need Satis­fac­tion Ques­ti­onn­aire (PNSQ; Por­ter, 1961) ist kon­zep­tio­nell eng die Bedürf­nis­hier­ar­chie Mas­lows (1943) ange­lehnt. Das Aus­maß der Arbeits­zu­frie­den­heit hängt dem­nach davon ab, inwie­fern sich durch die Arbeit ver­schie­dene Bedürf­nisse befrie­di­gen las­sen. Der PNSQ berück­sich­tigt ins­ge­samt fünf Bedürf­nis­ka­te­go­rien: Sicher­heits­be­dürf­nisse, soziale Bedürfnisse sowie Bedürf­nisse nach Anse­hen, Auto­no­mie und Selbst­ver­wirk­li­chung. Da die phy­sio­lo­gi­schen Bedürf­nisse als befrie­digt ange­se­hen wer­den, wur­den sie bei der Ent­wick­lung des Fra­ge­bo­gens nicht berück­sich­tigt, son­dern statt­des­sen das als wich­ti­ger erach­tete Bedürf­nis nach Auto­no­mie integriert.

wei­ter­le­sen…

Die Theorie affektiver Ereignisse – Affective Events Theory

Die Theo­rie affek­ti­ver Ereig­nisse (engl.: affec­tive events theory) beschäf­tigt sich mit der Rolle von Emo­tio­nen und Stim­mun­gen im Arbeits­kon­text und ihrem Ein­fluss auf Arbeits­zu­frie­den­heit und Ver­hal­ten (Weiss & Cro­panzano, 1996). Die Grund­an­nahme der Theo­rie besagt, dass Arbeits­zu­frie­den­heit als Ein­stel­lung zur Arbeit zu ver­ste­hen ist (Weiss, 2002). Emo­tio­nen und Stim­mun­gen (Affekte) bei der Arbeit wer­den zwar häu­fig mit Arbeits­zu­frie­den­heit gleich­ge­setzt, diese haben aber sowohl andere Ursa­chen als auch andere Kon­se­quen­zen (Wegge, Dick, Fis­her, West, & Daw­son, 2006). Der Theo­rie zufolge ent­steht Arbeits­zu­frie­den­heit auf zwei ver­schie­de­nen „Rou­ten“, von denen eine kogni­tiv und eine affek­tiv geprägt ist. Die fol­gende Abbil­dung gibt das kom­plette Modell wider.

wei­ter­le­sen…

Studie zur Langzeitwirkung von Führungsverhalten auf Arbeitszufriedenheit

Dass sich das Ver­hal­ten von Vor­ge­setz­ten auf die Arbeits­zu­frie­den­heit aus­wirkt, wer­den die meis­ten aus eige­ner Erfah­rung bestä­ti­gen kön­nen. Auch empi­ri­sche Stu­dien konn­ten posi­tive und nega­tive Effekte von Füh­rungs­ver­hal­ten viel­fach nach­wei­sen  (z. B. Judge & Pic­colo, 2004; Schyns & Schil­ling, 2013). Die meis­ten Stu­dien betrach­ten aber nur die unmit­tel­ba­ren Aus­wir­kun­gen von Füh­rungs­ver­hal­ten und kön­nen nichts über mög­li­che Lang­zeitef­fekte aus­sa­gen. Eine For­scher­gruppe aus Nor­we­gen (Skog­stad et al., 2014) hat daher nun die Lang­zeit­wir­kun­gen von Füh­rungs­ver­hal­ten auf Arbeits­zu­frie­den­heit unter­sucht und ihre Ergeb­nisse in der Zeit­schrift für Psy­cho­lo­gie ver­öf­fent­licht.

wei­ter­le­sen…

(Weiter-)Entwicklung eines AZ-Kurzfragebogens (KAFA)

Arbeits­zu­frie­den­heit wird sel­ten für sich alleine erho­ben, son­dern meist im Rah­men von grö­ße­ren For­schungs­vor­ha­ben oder Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen. Umfang­rei­che Ska­len neh­men dabei häu­fig zu viel Platz ein und zie­hen die Befra­gun­gen dadurch unnö­tig in die Länge. Daher soll ein Mess­in­tru­ment ent­wi­ckelt wer­den, das (1) mit nur weni­gen Fra­gen aus­kommt und (2) nicht nur all­ge­meine, son­dern auch facet­ten­spe­zi­fi­sche Zufrie­den­heit erfasst.

Die Kurz­skala zur Erfas­sung all­ge­mei­ner und facet­ten­spe­zi­fi­scher Arbeits­zu­frie­den­heit (KAFA) wurde neu ent­wi­ckelt und in der Zeit­schrift Dia­gnostica ver­öf­fent­licht. Einige der noch offe­nen Fra­gen sol­len mit­hilfe der vor­lie­gen­den Stu­die geklärt werden.

wei­ter­le­sen…

Was ist Arbeitszufriedenheit? Definition, Klassifikation und Abgrenzung

Unter dem Begriff „Arbeits­zu­frie­den­heit“ kann sich jeder etwas vor­stel­len: Die Zufrie­den­heit mit der Arbeit. Eine all­ge­mein­gül­tige Defi­ni­tion exis­tiert den­noch nicht. Eine Def­in­tion, die den aktu­el­len For­schungs­stand zur Arbeits­zu­frie­den­heit wider­spie­gelt, ist die Folgende:

Der Begriff „Arbeits­zu­frie­den­heit“ beschreibt die Ein­stel­lung eines Indi­vi­du­ums gegen­über sei­ner Arbeit im All­ge­mei­nen sowie ver­schie­de­nen Teil­be­rei­chen sei­ner Arbeit im Speziellen.

Einige Aspekte die­ser Defi­ni­tion ver­die­nen eine genauere Betrachtung.

wei­ter­le­sen…

Arbeitszufriedenheit und Bezahlung

Fragt man Men­schen, wieso sie täg­lich zur Arbeit gehen, wird die Bezah­lung als einer der häu­figs­ten Gründe genannt (Jur­gen­sen, 1978). Fra­ge­bö­gen zur Erfas­sung all­ge­mei­ner Arbeits­zu­frie­den­heit beinhal­ten in der Regel die Frage, wie zufrie­den man mit sei­nem Gehalt ist. Zwar weiß der Volks­mund, dass „Geld allein nicht glück­lich macht“, aber laut Mar­cel Reich-Ranicki ist es immer noch bes­ser, „in einem Taxi zu wei­nen als in der Stra­ßen­bahn“. Auch auf Füh­rungs­ebene wird der Bezah­lung häu­fig eine große moti­vie­rende Wir­kung nach­ge­sagt (Saari & Judge, 2004). Dass Bezah­lung und Arbeits­zu­frie­den­heit zusam­men­hän­gen, liegt also nahe. Aber stimmt dies tatsächlich?

wei­ter­le­sen…

Der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)

Der Arbeits­be­schrei­bungs­bo­gen (ABB) ist eine deutsch­spra­chige Adapta­tion des Job Descrip­tive Index (JDI). Er besteht aus einer Liste mit ins­ge­samt 79 posi­ti­ven und nega­ti­ven Adjek­ti­ven und kur­zen Aus­sa­gen, zu denen die Teil­neh­mer jeweils ange­ben sol­len, inwie­fern sie auf ihre Arbeit bzw. die jewei­li­gen Arbeits­fa­cet­ten zutref­fen. Ein kür­zere Adapta­tion des ABB liegt mit dem Kurz­fra­ge­bo­gen zur Erfas­sung von All­ge­mei­ner und Facet­ten­spe­zi­fi­scher Arbeits­zu­frie­den­heit (KAFA) vor.

Neu­ber­ger (1976) erwei­terte die fünf Facet­ten des JDI (Tätig­kei­ten, Kollegen/innen, Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten, Bezah­lung und Vorgesetzte/r) um die bei­den Facet­ten Arbeits­be­din­gun­gen und Orga­ni­sa­tion und Lei­tung. Außer­dem fügte er Ein-Item-Skalen zur Mes­sung der erleb­ten Job-Unsicherheit, der Zufrie­den­heit mit der Zeit­ein­tei­lung sowie der all­ge­mei­nen Arbeits– und Lebens­zu­frie­den­heit hinzu. Auch das Ant­wort­for­mat des JDI wurde geän­dert: Anstelle von „Ja“, „Nein“ und „?“ haben die Teilnehmer/innen beim ABB die Mög­lich­keit, den Grad ihrer Zustim­mung auf einer vier­stu­fi­gen Skala (ja, eher ja, eher nein, nein) anzugeben.

wei­ter­le­sen…

Das Zürcher Modell der Arbeitszufriedenheit

Das Zür­cher Modell, das nach sei­ner Urhe­be­rin auch als Bruggemann-Modell bezeich­net wird, ist eines der ein­fluss­reichs­ten Modelle der Arbeits­zu­frie­den­heit (Baum­gart­ner & Udris, 2005, S. 112). In ihrem klas­si­schen Arti­kel (Brug­ge­mann, 1974) dis­ku­tiert Brug­ge­mann den Befund, dass in Zufrie­den­heits­um­fra­gen häu­fig ein hoher Anteil zufrie­de­ner Arbei­ter gefun­den wird. Dies führt sie dar­auf zurück, dass Zufrie­den­heit nicht nur aus einer tat­säch­li­chen Befrie­di­gung, son­dern auch aus einer Sen­kung des Anspruchs­ni­veaus oder einer Ver­zer­rung der Wahr­neh­mung resul­tie­ren kann. Eine rein quan­ti­ta­tive Betrach­tung der Arbeits­zu­frie­den­heit kann folg­lich zu Inter­pre­ta­ti­ons­pro­ble­men füh­ren. Um die­sem Pro­blem zu begeg­nen, schlägt Brug­ge­mann vor, Arbeits­zu­frie­den­heit qua­li­ta­tiv zu dif­fe­ren­zie­ren. Diese Qua­li­tä­ten ent­ste­hen in Folge von drei Pro­zes­sen, wes­we­gen das Modell auch als „motivations-dynamische[s] Prozess-Modell“ bezeich­net wird (Baum­gart­ner & Udris, 2005, S. 112). Die drei Pro­zesse, auch Kern­va­ria­blen genannt, umfas­sen den Soll-Ist-Wert-Vergleich, die Anspruchs­ni­veau­re­gu­la­tion und das Problemlösungsverhalten.

wei­ter­le­sen…

Studie zur Bewertung von Teamarbeit

Fra­ge­bö­gen zur Team­ar­beit befas­sen sich in der Regel mit einer gesamt­haf­ten Beur­tei­lung der Team­ar­beit bzw. des Teams. Häu­fig wird danach gefragt, wie „die Team­mit­glie­der“ sind bzw. wie sie sich ver­hal­ten. Im Fra­ge­bo­gen fin­den sich hierzu häu­fig Aus­sa­gen wie z.B. „Die Mit­glie­der mei­nes Teams arbei­ten gut zusam­men“ oder „Die Team­mit­glie­der erschei­nen pünkt­lich zu Meetings“.

Hier­bei wird jedoch die unrea­lis­ti­sche Annahme getrof­fen, dass sich alle Team­mit­glie­der gleich ver­hal­ten. Die Teil­neh­mer sol­cher Befra­gun­gen ste­hen somit vor dem Pro­blem, die ver­schie­de­nen Ver­hal­tens­wei­sen der Team­mit­glie­der in eine gesamt­hafte Bewer­tung zu inte­grie­ren. Aus den Ergeb­nis­sen der Befra­gung las­sen sich jedoch kei­ner­lei Rück­schlüsse auf die zugrun­de­lie­gende Ver­tei­lung inner­halb des Teams ziehen.

wei­ter­le­sen…

Job in General Scale (JIG)

Die Job in Gene­ral Scale (JIG) erfasst die all­ge­meine Ein­stel­lung zum Job mit 18 Items. Zudem exis­tiert eine Kurz­ver­sion mit 8 Items (Abridged Job in Gene­ral Scale; AJIG). Auf­grund ihres Item­for­mats (ja, nein, ?) kann die Job in Gene­real Scale zur JDI-Familie gezählt wer­den: Die Teil­neh­mer bekom­men wer­tende Aus­sa­gen vor­ge­legt (z. B. „excel­lent“ oder „enjoy­able“) und sol­len dann ange­ben, ob diese auf ihren Job zutref­fen oder nicht.

Die Skala kann kos­ten­los auf der Seite der Bow­ling Green State Uni­ver­sity her­un­ter­ge­la­den werden.

wei­ter­le­sen…

Fragebogen zur Erhebung von Arbeitszufriedenheitstypen (FEAT)

Der Fra­ge­bo­gen zur Erhe­bung von Arbeits­zu­frie­den­heits­ty­pen (FEAT) basiert, wie der AZK, auf dem Zür­cher Modell der Arbeits­zu­frie­den­heit. Auch er misst Zufrie­den­heit nicht auf einer ein­di­men­sio­na­len Skala, son­dern erfasst qua­li­ta­tiv unter­schied­li­che For­men von Zufrie­den­heit, die sich aus der Kom­bi­na­tion von vier Kern­va­ria­blen ablei­ten. Detail­lierte Infor­ma­tio­nen zum FEAT fin­den sich auf der Seite der Auto­rin.

Die vier Kernvariablen

Dem Zür­cher Modell zufolge ent­ste­hen ver­schie­dene For­men von Arbeits­zu­frie­den­heit in Abhän­gig­keit von vier Zustän­den bzw. Pro­zes­sen. Im Unter­schied zum AZK erfasst der FEAT nicht den Zufrie­den­heits­typ als sol­chen, son­dern die Kern­va­ria­blen selbst. Aus den Kern­va­ria­blen „Soll-Ist-Wert-Vergleich“, „Kon­troll­wahr­neh­mung“, „Anspruchs­ni­veau­re­gu­la­tion“ und „Problemlösungsversuche“ las­sen sich ins­ge­samt 36 mögliche Arbeits­zu­frie­den­heits­ty­pen ableiten.

wei­ter­le­sen…

Arbeitszufriedenheits-Kurzfragebogen (AZK)

Der Arbeitszufriedenheits-Kurzfragebogen (AZK) ist ein auf dem Zür­cher Modell basie­ren­des Ver­fah­ren, mit­hilfe des­sen fünf der sechs pos­tu­lier­ten For­men von Arbeits­zu­frie­den­heit bzw. –unzu­frie­den­heit gemes­sen wer­den. Auch wenn der Name „AZK“ einen in sich abge­schlos­se­nen Fra­ge­bo­gen ver­mu­ten lässt, besteht er nicht aus einem fest­ge­leg­ten Item­pool. Brug­ge­mann gibt ledig­lich Vor­schläge für Item­for­mu­lie­run­gen, die im Laufe der nach­fol­gen­den Jahre von Brug­ge­mann selbst und ande­ren Auto­ren um wei­tere Items ergänzt wur­den. Auch die Scoring-Methode wird nicht ein­deu­tig fest­ge­legt, son­dern vari­iert je nach Unter­su­chung. Häu­fig sol­len die Pro­ban­den unter fünf Items das Item aus­wäh­len, das am bes­ten auf sie zutrifft. Es besteht aber auch die Mög­lich­keit, alle Items auf einer fünf­stu­fi­gen Likert­skala beant­wor­ten zu lassen.

wei­ter­le­sen…