Kategorie-Archiv: Wissenswertes

Maslows Bedürfnishierarchie

Mas­low Bedürf­nis­hier­ar­chie zählt zu den bekann­tes­ten Inhalts­theo­rien der Arbeits­mo­ti­va­tion. Sie ver­sucht, mensch­li­ches Ver­hal­ten durch ver­schie­dene Motive und das Aus­maß ihrer Befrie­di­gung zu erklären.

Maslow_Pyramide

Mas­lows Bedürf­nis­hier­ar­chie (Mas­low, 1943)

Die Theo­rie basiert auf drei Grund­an­nah­men: (1) Mas­low nimmt an, dass es sich mensch­li­che Bedürf­nisse in fünf Kate­go­rien ein­tei­len lassen.

  • Phy­sio­lo­gi­sche Bedrüf­nisse: Essen, Trin­ken, Schla­fen etc.
  • Sicher­heits­be­dürf­nisse: Schutz vor Gefahren
  • Soziale Bedürf­nisse: Zuge­hö­rig­keit, Ver­trauen, Nähe
  • Indi­vi­dual­be­dürf­nisse: Aner­ken­nung, Erfolg, Wertschätzung
  • Bedürf­nis nach Selbst­ver­wirk­li­chung: per­sön­li­che Ent­fal­tung, die Per­son wer­den, die man sein möchte.

Die fünf Bedürf­nis­ka­te­go­rien unter­teilte er noch­mals in die bei­den Kate­go­rien Defi­zit­be­dürf­nisse (phy­sio­lo­gi­sche Bedürf­nisse, Sicher­heits­be­dürf­nisse und soziale Bedürf­nisse) und Wachs­tums­be­dürf­nisse (Indi­vi­dual– und Selbst­ver­wirk­li­chungs­be­dürf­nisse). (2) Die zweite Grund­an­nahme besagt, dass je weni­ger ein Bedürf­nis befrie­digt ist („Bedürf­nis­de­pri­va­tion“), umso stär­ker der Drang ist, es zu befrie­di­gen. Mas­low fügte spä­ter hinzu, dass diese Annahme nicht für das Bedürf­nis nach Selbst­ver­wirk­li­chung gelte. Hier ist es umge­kehrt: Ein hohes Maß an Selbst­ver­wirk­li­chung lässt den Drang nach wei­te­rer Selbst­ver­wirk­li­chung nicht sin­ken, son­dern stei­gen. (3) Mas­low nimmt wei­ter an, dass mit stei­gen­der Bedürf­nis­be­frie­di­gung das nächst­hö­here Bedürf­nis akti­viert wird. So wird das Bedürf­nis nach Sicher­heit erst dann wirk­sam, wenn phy­sio­lo­gi­sche Bedürf­nisse befrie­digt sind.

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Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Herz­bergs Zwei-Faktoren-Theorie (Herz­berg, Maus­ner, & Sny­der­man, 1959) zählt zu den Inhalts­theo­rien der Arbeits­mo­ti­va­tion. Sie basiert auf der Annahme, dass Zufrie­den­heit und Unzu­frie­den­heit keine End­punkte einer bipo­la­ren Skala sind. Statt­des­sen wird ange­nom­men, dass Zufrie­den­heit und Unzu­frie­den­heit zwei von­ein­an­der unab­hän­gige Dimen­sio­nen dar­stel­len. Herz­berg nimmt also an, dass das Gegen­teil von Zufrie­den­heit nicht Unzu­frie­den­heit, son­dern „Nicht-Zufriedenheit“ bzw. die Abwe­sen­heit von Zufrie­den­heit ist. Umge­kehrt ist auch das Gegen­teil von Unzu­frie­den­heit nicht Zufrie­den­heit, son­dern die Abwe­sen­heit von Unzu­frie­den­heit, oder „Nicht-Unzufriedenheit“ (Herz­berg, 1986).

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Die Theorie affektiver Ereignisse – Affective Events Theory

Die Theo­rie affek­ti­ver Ereig­nisse (engl.: affec­tive events theory) beschäf­tigt sich mit der Rolle von Emo­tio­nen und Stim­mun­gen im Arbeits­kon­text und ihrem Ein­fluss auf Arbeits­zu­frie­den­heit und Ver­hal­ten (Weiss & Cro­panzano, 1996). Die Grund­an­nahme der Theo­rie besagt, dass Arbeits­zu­frie­den­heit als Ein­stel­lung zur Arbeit zu ver­ste­hen ist (Weiss, 2002). Emo­tio­nen und Stim­mun­gen (Affekte) bei der Arbeit wer­den zwar häu­fig mit Arbeits­zu­frie­den­heit gleich­ge­setzt, diese haben aber sowohl andere Ursa­chen als auch andere Kon­se­quen­zen (Wegge, Dick, Fis­her, West, & Daw­son, 2006). Der Theo­rie zufolge ent­steht Arbeits­zu­frie­den­heit auf zwei ver­schie­de­nen „Rou­ten“, von denen eine kogni­tiv und eine affek­tiv geprägt ist. Die fol­gende Abbil­dung gibt das kom­plette Modell wider.

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Studie zur Langzeitwirkung von Führungsverhalten auf Arbeitszufriedenheit

Dass sich das Ver­hal­ten von Vor­ge­setz­ten auf die Arbeits­zu­frie­den­heit aus­wirkt, wer­den die meis­ten aus eige­ner Erfah­rung bestä­ti­gen kön­nen. Auch empi­ri­sche Stu­dien konn­ten posi­tive und nega­tive Effekte von Füh­rungs­ver­hal­ten viel­fach nach­wei­sen  (z. B. Judge & Pic­colo, 2004; Schyns & Schil­ling, 2013). Die meis­ten Stu­dien betrach­ten aber nur die unmit­tel­ba­ren Aus­wir­kun­gen von Füh­rungs­ver­hal­ten und kön­nen nichts über mög­li­che Lang­zeitef­fekte aus­sa­gen. Eine For­scher­gruppe aus Nor­we­gen (Skog­stad et al., 2014) hat daher nun die Lang­zeit­wir­kun­gen von Füh­rungs­ver­hal­ten auf Arbeits­zu­frie­den­heit unter­sucht und ihre Ergeb­nisse in der Zeit­schrift für Psy­cho­lo­gie ver­öf­fent­licht.

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Was ist Arbeitszufriedenheit? Definition, Klassifikation und Abgrenzung

Unter dem Begriff „Arbeits­zu­frie­den­heit“ kann sich jeder etwas vor­stel­len: Die Zufrie­den­heit mit der Arbeit. Eine all­ge­mein­gül­tige Defi­ni­tion exis­tiert den­noch nicht. Eine Def­in­tion, die den aktu­el­len For­schungs­stand zur Arbeits­zu­frie­den­heit wider­spie­gelt, ist die Folgende:

Der Begriff „Arbeits­zu­frie­den­heit“ beschreibt die Ein­stel­lung eines Indi­vi­du­ums gegen­über sei­ner Arbeit im All­ge­mei­nen sowie ver­schie­de­nen Teil­be­rei­chen sei­ner Arbeit im Speziellen.

Einige Aspekte die­ser Defi­ni­tion ver­die­nen eine genauere Betrachtung.

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Arbeitszufriedenheit und Bezahlung

Fragt man Men­schen, wieso sie täg­lich zur Arbeit gehen, wird die Bezah­lung als einer der häu­figs­ten Gründe genannt (Jur­gen­sen, 1978). Fra­ge­bö­gen zur Erfas­sung all­ge­mei­ner Arbeits­zu­frie­den­heit beinhal­ten in der Regel die Frage, wie zufrie­den man mit sei­nem Gehalt ist. Zwar weiß der Volks­mund, dass „Geld allein nicht glück­lich macht“, aber laut Mar­cel Reich-Ranicki ist es immer noch bes­ser, „in einem Taxi zu wei­nen als in der Stra­ßen­bahn“. Auch auf Füh­rungs­ebene wird der Bezah­lung häu­fig eine große moti­vie­rende Wir­kung nach­ge­sagt (Saari & Judge, 2004). Dass Bezah­lung und Arbeits­zu­frie­den­heit zusam­men­hän­gen, liegt also nahe. Aber stimmt dies tatsächlich?

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Das Zürcher Modell der Arbeitszufriedenheit

Das Zür­cher Modell, das nach sei­ner Urhe­be­rin auch als Bruggemann-Modell bezeich­net wird, ist eines der ein­fluss­reichs­ten Modelle der Arbeits­zu­frie­den­heit (Baum­gart­ner & Udris, 2005, S. 112). In ihrem klas­si­schen Arti­kel (Brug­ge­mann, 1974) dis­ku­tiert Brug­ge­mann den Befund, dass in Zufrie­den­heits­um­fra­gen häu­fig ein hoher Anteil zufrie­de­ner Arbei­ter gefun­den wird. Dies führt sie dar­auf zurück, dass Zufrie­den­heit nicht nur aus einer tat­säch­li­chen Befrie­di­gung, son­dern auch aus einer Sen­kung des Anspruchs­ni­veaus oder einer Ver­zer­rung der Wahr­neh­mung resul­tie­ren kann. Eine rein quan­ti­ta­tive Betrach­tung der Arbeits­zu­frie­den­heit kann folg­lich zu Inter­pre­ta­ti­ons­pro­ble­men füh­ren. Um die­sem Pro­blem zu begeg­nen, schlägt Brug­ge­mann vor, Arbeits­zu­frie­den­heit qua­li­ta­tiv zu dif­fe­ren­zie­ren. Diese Qua­li­tä­ten ent­ste­hen in Folge von drei Pro­zes­sen, wes­we­gen das Modell auch als „motivations-dynamische[s] Prozess-Modell“ bezeich­net wird (Baum­gart­ner & Udris, 2005, S. 112). Die drei Pro­zesse, auch Kern­va­ria­blen genannt, umfas­sen den Soll-Ist-Wert-Vergleich, die Anspruchs­ni­veau­re­gu­la­tion und das Problemlösungsverhalten.

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Führt Arbeitszufriedenheit zu hoher Leistung?

Die sys­te­ma­ti­sche Erfor­schung der Arbeits­zu­frie­den­heit steht in der Tra­di­tion der Human-Relations-Bewegung (Judge, Tho­re­sen, Bono, & Pat­ton, 2001): Zucker­brot und Peit­sche des Tay­lo­ris­mus wur­den durch das Credo „Nur zufrie­dene Arbei­ter sind gute Arbei­ter“ ersetzt. Beson­de­res Inter­esse galt daher der Frage, inwie­fern Arbeits­zu­frie­den­heit und Arbeits­leis­tung zusam­men­hän­gen; ein Thema, das Landy (1989) den „Hei­li­gen Gral“ der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie nannte. Trotz des seit mehr als 80 Jah­ren anhal­ten­den For­schungs­in­ter­es­ses und unzäh­li­ger wis­sen­schaft­li­cher Unter­su­chun­gen konnte diese Frage bis­lang nicht ein­deu­tig beant­wor­tet wer­den. Um den „wah­ren“ Zusam­men­hang zu ent­de­cken, führ­ten einige Auto­ren Meta-Analysen basie­rend auf meh­re­ren hun­dert Arbei­ten durch. Die Ergeb­nisse blei­ben jedoch unein­heit­lich: die ermit­tel­ten Zusam­men­hänge sind mal nied­ri­ger (Iaf­fald­ano & Much­insky, 1985) und mal höher (Judge et al., 2001). Zusam­men­fas­send kann man fest­hal­ten, dass die Arbeits­leis­tung in etwa so stark mit der Arbeits­zu­frie­den­heit zusam­men­hängt wie mit Gewis­sen­haf­tig­keit (Barrick & Mount, 1991) und struk­tu­rier­ten Einstellungs-Interviews (McDa­niel, Whet­zel, Schmidt, & Mau­rer, 1994).

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