Die sys­te­ma­ti­sche Erfor­schung der Arbeits­zu­frie­den­heit steht in der Tra­di­ti­on der Human-Rela­ti­ons-Bewe­gung (Judge, Tho­re­sen, Bono, & Pat­ton, 2001): Zucker­brot und Peit­sche des Tay­lo­ris­mus wur­den durch das Cre­do „Nur zufrie­de­ne Arbei­ter sind gute Arbei­ter“ ersetzt. Beson­de­res Inter­es­se galt daher der Fra­ge, inwie­fern Arbeits­zu­frie­den­heit und Arbeits­leis­tung zusam­men­hän­gen; ein The­ma, das Lan­dy (1989) den „Hei­li­gen Gral“ der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie nann­te. Trotz des seit mehr als 80 Jah­ren anhal­ten­den For­schungs­in­ter­es­ses und unzäh­li­ger wis­sen­schaft­li­cher Unter­su­chun­gen konn­te die­se Fra­ge bis­lang nicht ein­deu­tig beant­wor­tet wer­den. Um den „wah­ren“ Zusam­men­hang zu ent­de­cken, führ­ten eini­ge Autoren Meta-Ana­ly­sen basie­rend auf meh­re­ren hun­dert Arbei­ten durch. Die Ergeb­nis­se blei­ben jedoch unein­heit­lich: die ermit­tel­ten Zusam­men­hän­ge sind mal nied­ri­ger (Iaf­fald­a­no & Much­in­sky, 1985) und mal höher (Judge et al., 2001). Zusam­men­fas­send kann man fest­hal­ten, dass die Arbeits­leis­tung in etwa so stark mit der Arbeits­zu­frie­den­heit zusam­men­hängt wie mit Gewis­sen­haf­tig­keit (Bar­rick & Mount, 1991) und struk­tu­rier­ten Ein­stel­lungs-Inter­views (McDa­ni­el, Whet­zel, Schmidt, & Mau­rer, 1994).

Führt Zufriedenheit zu Leistung oder umgekehrt?

Die Ergeb­nis­se erlau­ben zwar eine gro­be Ein­schät­zung der Höhe des Zusam­men­hangs, ver­ra­ten aber nichts über sei­ne Rich­tung. Führt Zufrie­den­heit bei der Arbeit zu guten Leis­tun­gen, oder füh­ren gute Leis­tun­gen zu hoher Zufrie­den­heit? Für bei­de Rich­tun­gen gibt es gute Argu­men­te (Judge et al., 2001): Dass Ein­stel­lun­gen bestimm­te Ver­hal­tens­wei­sen bewir­ken, geht bei­spiels­wei­se aus der berühm­ten „Theo­rie geplan­ten Ver­hal­tens“ (Ajzen, 1985) her­vor. Eine posi­ti­ve Ein­stel­lung gegen­über einem Ver­hal­ten (z. B. der Arbeit) ist dafür ver­ant­wort­lich, ob ich das Ver­hal­ten aus­füh­re oder nicht. Das Moti­va­ti­ons­mo­dell von Law­ler und Por­ter (Law­ler, 1973) hin­ge­gen argu­men­tiert anders­her­um: Gute Leis­tun­gen füh­ren zu Ver­stär­kern wie bei­spiels­wei­se Lob, Beför­de­run­gen und Gehalts­er­hö­hun­gen, die ihrer­seits wie­der­um zu Arbeits­zu­frie­den­heit füh­ren. Was nun was beein­flusst, ist unklar. Hier wür­den längs­schnitt­li­che Unter­su­chun­gen wei­ter­hel­fen, die jedoch aus Zeit- und Kos­ten­grün­den rela­tiv sel­ten durch­ge­führt werden.

Führt Zufrie­den­heit zu Leistung?

Wel­che prak­ti­schen Schlüs­se las­sen sich aus die­sen Ergeb­nis­sen zie­hen? Zunächst müs­sen Arbeit­ge­ber ein­se­hen, dass Maß­nah­men zur Erhö­hung der Arbeits­zu­frie­den­heit nicht grund­sätz­lich zu Leis­tungs­stei­ge­run­gen füh­ren müs­sen. Da die Rich­tung des Zusam­men­hangs jedoch ohne­hin unklar ist, wie­so nicht umge­kehrt vor­ge­hen? Zum einen ist es theo­re­tisch plau­si­bel, dass gute Leis­tun­gen zu hoher Arbeits­zu­frie­den­heit füh­ren, zum ande­ren lässt sich ein „har­ter“ Fak­tor wie Leis­tung even­tu­ell bes­ser stei­gern als ein wei­ches, dif­fu­ses Kon­strukt wie Arbeits­zu­frie­den­heit. Hier bie­tet sich bei­spiels­wei­se Füh­rungs­feed­back als poten­te Metho­de der Leis­tungs­stei­ge­rung an (Klu­ger & DeNi­si, 1996). Die hier­durch ent­ste­hen­de Arbeits­zu­frie­den­heit hat ihrer­seits wie­der vie­le posi­ti­ve Auswirkungen:

Ers­tens hängt Arbeits­zu­frie­den­heit neben der Leis­tung mit vie­len wei­te­ren erfolgs­re­le­van­ten Fak­to­ren zusam­men. Beson­ders hoch ist der Zusam­men­hang zur emo­tio­na­len Bin­dung zum Unter­neh­men, dem sog. affek­ti­ven Com­mit­ment (Coo­per-Hakim & Vis­wes­va­ran, 2005). Eben­so las­sen sich frei­wil­li­ges Enga­ge­ment im Unter­neh­men (Foo­te & Tang, 2008), Absen­tis­mus (Ybe­ma, Smuld­ers, & Bon­gers, 2010) und die Absicht, das Unter­neh­men zu ver­las­sen (Tett & Mey­er, 1993) gut durch Arbeits­zu­frie­den­heit vorhersagen.

Zwei­tens steht Arbeits­zu­frie­den­heit in Rela­ti­on zu phy­si­scher und psy­chi­scher Gesund­heit. Eine umfang­rei­che Meta-Ana­ly­se, in der mehr als 250.000 Ein­zel­fäl­le berück­sich­tigt wur­den, ergab einen deut­li­chen Zusam­men­hang (Farag­her, Cass, & Coo­per, 2005). Beson­ders groß waren die Zusam­men­hän­ge von Unzu­frie­den­heit zu psy­chi­schen Beschwer­den wie Burn-Out, ver­rin­ger­tem Selbst­wert­ge­fühl, Depres­si­on und Angst­zu­stän­den. Anhand von Längs­schnitt­da­ten konn­te gezeigt wer­den, dass es sich dabei um einen kau­sa­len Ein­fluss der Arbeits­zu­frie­den­heit auf die Gesund­heit han­delt (Fischer & Sou­sa-Poza, 2009).

Schluss­end­lich soll­te man nicht ver­ges­sen, dass Arbeits­zu­frie­den­heit mehr als nur ein Stell­räd­chen zur Errei­chung orga­ni­sa­tio­na­ler Zie­le ist. Die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter ist vor allem ein Wert in sich. Die­se Ansicht folgt dem Gedan­ken der huma­nis­ti­schen Psy­cho­lo­gie, die Sinn­erfül­lung und Selbst­ver­wirk­li­chung des Men­schen in den Mit­tel­punkt der Betrach­tung stellt. Dies zeigt sich nicht zuletzt dar­an, dass Arbeits­zu­frie­den­heit mit einer wei­te­ren, nicht orga­ni­sa­to­ri­schen Varia­ble zusam­men­hängt (Tait, Youtz Pad­gett, & Bald­win, 1989): der Lebenszufriedenheit.

Der Bei­trag erschien in ähn­li­cher Form in: Haar­haus, B. (2012). Mythen der Arbeits­zu­frie­den­heit. DGP-Infor­ma­tio­nen, 53, 39 – 43.